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Vier Paradoxa.

Viele Großprojekte verfehlen ihre Ziele bei weitem. Wer indes das Projektreporting genau studiert, ist überrascht: Denn meistens sind die Vorhaben doch erfolgreich – aber nur bis kurz vor Schluss.

 

Topmanager haben es bekanntlich nicht leicht: Sie verlassen sich darauf, dass Informationen akkurat, zeitnah und rele- vant an sie weiter ießen – zu Themen, die sie fachlich nur bedingt überschauen. Vor allem beim Projektreporting sind die Möglichkeiten groß, die Lage schön zu reden, zumindest bis kurz vor Schluss. Hier vier unangenehme Wahrheiten, die dringend mehr Aufmerksamkeit im Management verdienen:

Erstens können sich Manager nicht immer auf Reportingin- halte verlassen, auch wenn Führungskräfte von Mitarbeitern er- warten, dass sie Probleme und Risiken melden. In einer aktuellen Studie («The Pitfalls of Project Status Reporting» (2014), Keil, M, Smith, H.J. & Charalambos, L.I. , Sloane Review Vol. 55 No. 3) ga- ben teilnehmende Projektleiter an, in 60 Prozent der Projektbe- richte bewusst optimistisch zu urteilen. Ist das Klima der Firma durch Angst statt Offenheit geprägt, werden schlechte Nachrich- ten allerdings zurückgehalten. Sehen sie sich selbst als verant- wortlich und glauben sie, dass es noch genug Zeit für eine Lösung gibt, wird das Problem gar nicht gemeldet.

Die rettende Ansatz kommt aus einem ganz anderen Bereich: Geographen nennen es Triangulation, wenn sie ihre Position be- stimmen müssen. Je mehr sich Informationen aus verschiedenen Quellen decken, desto zuverlässiger ist ihre Qualität. Und daher rührt auch das Paradoxon für den modernen Topmanager: Ver- trauen schenken zu müssen, aber Einschätzungen veri zieren.

Zweitens glauben sie, dass ehrliche Mitarbeiter belastbare Projektberichte abgeben. Wenn ́s doch nur so einfach wäre! Un- ternehmerische und risikofreudige Mitarbeiter, die sich stark mit einer Sache identi zieren, hätte wohl jeder gerne als Projektma- nager. Es gibt aber auch negative Eigenschaften: Risikobereit- schaft wirkt sich auf das Projektreporting aus, bei dem man wohl gemerkt nicht immer erwischt wird.

Oft haben diese Personen eine optimistischere Grundhaltung, und können halbvolle Gläser erkennen, wo andere schon längst gähnende Leere wahrnehmen. Die richtige Antwort lautet hier: Gemischte Teams bilden, in denen risikofreudige mit vorsichtigen Personen zusammenarbeiten können. Das Paradoxon für den Top- manager ist in diesem Fall: Ein Projektklima zu schaffen, in dem unternehmerisches Handeln mit treuhänderischem Abwägen möglicher Risiken gemeinsam gedeihen kann.

Drittens darf der Topmanager das Risiko seines Selbst nicht unterschätzen. Seit Jahren plädieren Fachleute dafür, dass Groß- projekte einen übergeordneten Sponsor brauchen. Damit soll Klarheit und Glaubwürdigkeit für das Vorhaben geschaffen wer- den. Seltsam wirkt aber auf mich nur: Je mächtiger der überge- ordnete Sponsor ist, desto weniger besteht die Bereitschaft, offen und transparent über Projektfortschritt zu berichten.

Kein Wunder, wenn der Topmanager über die Karriere des Projektleiters entscheidet. Es geht noch schlimmer, wenn näm- lich das Projekt das «Baby» des Sponsors ist. «Kindermord» möch- te natürlich niemand begehen. Die Lösung in diesem Fall: Sie be- ginnt mit offener und ehrlicher Kommunikation des Topmanagers und dient dem Abbau von Barrieren zwischen Projektleiter und Sponsor. Das Paradoxon für den Topmanager: Ein mächtiger Sponsor braucht einen genauso selbstbewussten Projektleiter, der sowohl Good News als auch Bad News überbringen kann.

Und schließlich sind Topmanager nicht immer gute Zuhörer. Projektmanager von gescheiterten Projekten berichten oft, dass sie in den Monaten vor dem Projektabbruch häu g Versuche un- ternommen haben, um den Ernst der Lage zu vermitteln. Fru- striert mussten sie aber feststellen, dass ihr Sponsor nicht bereit war, die Botschaft aufzunehmen. Die Lösung: Gesundes Selbst- vertrauen in der «Teppichetage» in Ehren – aber Warnungen über gefährdete Projekte müssen ernst genommen werden. Das Para- doxon für den Topmanager: Durch sein unangemessenes Verhal- ten trägt er unbewusst dazu bei, dass sich Projektleiter fragen, ob es überhaupt lohnend sei, schlechte Nachrichten zu überbringen.

So gesehen müssen sich Topmanager auch noch mit einem weiteren Paradoxon ab nden: Sie bekommen gewissermaßen das Projektreporting, das sie verdienen.

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