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Konsequenzen.

Erst die Franken-Turbulenzen, nun der plötzliche Einbruch der Börsen. Schweizer Manager hinter- fragen laut Studie ihre Planungsprozesse. Von ihren Konklusionen können alle Führungskräfte lernen – und sich für die Zukunft besser rüsten.

 

Oft ist es so, dass Entscheider die De zite ihres Führungs- instrumentariums erst bemerken, wenn es nicht mehr funktioniert. So ging es Schweizer Managern, als sie Mit- te Januar 2015 plötzlich mit der Frankenstärke konfrontiert wur- den. Aber wie die Ergebnisse einer Studie von Horváth & Partner AG im Juli 2015 zeigen, haben sie Schlüsse gezogen, die viel tiefer greifen, als eine einfache Wechselkursschwankung vermuten lässt. Fünf Punkte fassen die Ergebnisse bündig zusammen.

Erstens werden 56 Prozent der Befragten ihr Investitions- und Projektportfolio einer noch stärkeren Überprüfung unterziehen. Keine Überraschung, denken Sie? Die Gründe aus den anschlie- ßend geführten Gesprächen zeigen aber ein differenzierteres Bild. Nicht nur der nanzielle Business Case wird genauer unter die Lupe genommen. Hinterfragt werden vor allem die Fähigkei- ten des eigenen Unternehmens, den geplanten Nutzen zu realisie- ren. Welche Annahmen beispielsweise zum internen Kompetenz- aufbau werden zugrunde gelegt? Welche knappen Ressourcen werden vielleicht gedanklich zweimal verbraucht? Projekte wer- den anderen Realoptionen gegenübergestellt, und Opportunitäts- kosten werden plötzlich sehr ernst genommen. Die Schwierig- keiten bei der Strategieumsetzung in die Praxis werden laut der Befragung häu g unterschätzt. Konsequenz: Die Manager wiegen nun jeden Schachzug sorgfältig ab.

Zweitens ist klar geworden, dass schlanke Strategie- und Pla- nungsprozesse, welche möglichst rasch alle Bereiche anhand eines einheitlichen Vorgehens durchwinken wollen, ausgedient haben. 46 Prozent der Teilnehmer haben entschieden, in diesem Jahr besonders problematische Elemente ihrer eigenen Wert- schöpfungskette vertieft zu analysieren. Nicht nur Produktion und Logistik werden auf Sicht der Fertigungstiefe hinterfragt, sondern auch allzu simple Annahmen im Marketing und Ver- trieb. Dies gilt insbesondere, wenn es globale Strategien in teils gesättigten Märkten durchgesetzt werden müssen. Ressourcen werden dieses Jahr nicht mehr mit der Gießkanne verteilt, son- dern dosiert und rationiert eingesetzt. Eine Lektion, die auch ex- portabhängigen Unternehmen in Deutschland, im «großen nörd- lichen Kanton», übernehmen könnten.

Drittens fragten wir bei den Schweizer Finanzchefs im Juli nach: «Hand aufs Herz, wer von Euch hat im Jahr 2014 in mehreren Währungsszenarien geplant?» Die Antworten schockierten uns: Praktisch keiner der Chief Financial Of cers hatte diese wichtige Maßnahme gegriffen. Doch nun ziehen viele die Konsequenzen: 45 Prozent der Studienteilnehmer sind nunmehr entschlossen, ihre Unternehmensplanung von Anfang an in Form von Alterna- tivszenarien aufzubauen.

Derartige Verfahren sind zwar oft ein Grauen für die Pla- nungsabteilungen, die sich eher einen schlanken Prozess mit we- nig Diskussion wünschen. Doch nach den bösen Überraschungen in diesem Jahr übernimmt nun häu g der CEO das Ruder: Statt bereits beschlossene Einzeloptionen zum Abnicken zu erhalten, wünscht er sich jetzt mehr Diskurs zu Strategievarianten im Top- management. Und dementsprechend muss natürlich der Pla- nungsprozess in der Organisation angepasst werden.

Viertens haben die Teilnehmer der Studie eine weitere CEO- Aufgabe im Blick: Seit der Welt nanzkrise im Jahr 2008 sind die Hauptverwaltungsfunktionen oft deutlich erweitert worden. Dies betrifft nicht nur die Kernaufgaben einer Konzernzentrale. Auch viele interne Dienste haben sich zusätzlich etabliert. Ein Teilneh- mer der Befragung brachte die nötigen Fragestellungen treffend auf den Punkt: «Welcher Footprint soll das Headquarter aus- weisen? Welche Funktionen im Unternehmen sind gemäß der Strategie wirklich so essentiell, dass sie zentralisiert und in einem teuren Land erbracht werden müssen?»

Der fünfte Punkt ergibt sich aus den vorherigen Aspekten nun fast von selbst: Wer seine strategischen Hausaufgaben bei der Unternehmensplanung erfüllt, pro tiert dadurch, dass die Top-down-Vorgaben für die Finanzplanung sich sehr viel leichter ableiten und kommunizieren lassen. Davon hätten nicht nur Schweizer Führungskräfte etwas, sondern alle, die sich ihrer Er- fahrungen im Rahmen der eigenen Planung sind.

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