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Geschäftsfallen.

Wenn der Produktionschef eine neue Fertigungs- technik einführt, erwartet keiner, dass sich nichts verändert. Aber wie verhalten sich CEO und CFO, wenn eine neue IT-Technologie für den Finanzbe- reich eingeführt wird? Antworten auf drei Fragen.

 

Zurzeit rumort es in den IT-Abteilungen und in den Büros der Controller und der Chief Financial Of cer (CFO). Neuheiten auf dem Gebiet moderner Informationstechnik wie bei- spielsweise Business Analytics-Tools oder Data Warehousing ste- hen auf der Wunschliste. Doch einige Finanzentscheider grübeln und kommen gar nicht in Weihnachtsstimmung – denn: Wer soll das bezahlen?

Zuerst eine Systemsicht: Sicher, so sagt sich der IT-Leiter, die Vereinfachung der Datenbanktechnologie, die Reduktion des Da- tenvolumens sowie eine Verringerung des Wartungsaufwands sind gern gesehene Elemente, wenn es um die Senkung der Total Cost of Ownership in der Finanzabteilung geht. Die Maßnahmen liefern nach der Einführung deutliche Einsparungen, vielleicht sogar im zweistelligen Prozentbereich.

Aber wie wirkt sich die Einführung einer radikal neuen Infor- mationstechnik für das Finanzwesen auf die Geschäftsprozesse oder die Organisationsstruktur aus? Rechnet sie sich unter die- sem Gesichtspunkt denn immer noch, fragt sich der IT-Chef, der einen Hinweis des Produktionsleiters hinsichtlich des nachfol- genden Aufwands für die Umgestaltung der Geschäftsprozesse und der Unternehmensorganisation sehr ernst nimmt. Der IT- Chef scheut sich jedoch davor, dem übergeordneten CFO reinen Wein einzuschenken und zu fragen, ob dieser denn tatsächlich auch bereit sei, die Kosten des IT-Projektes in der Finanzabteilung durch Ef zienzsteigerungen in eben diesem – seinem – Unterneh- menbereich zu tragen.

Währenddessen schlägt sich, eine Etage höher, der Finanzlei- ter tatsächlich intensiv mit der Kostenfrage herum – nur aus ei- ner anderen Perspektive. Wochenlang quält ihn die Frage: Wie groß muss und darf die Finanz- und Controlling-Organisation in drei bis fünf Jahren sein? Viele Faktoren spielen dabei eine Rolle. Und die revolutionären Veränderungen in der Informationstech- nologie hat er im Rahmen seiner Kalkulationsmodelle noch gar nicht berücksichtigt.

Eine Fehlentscheidung! Hier sollte der CFO beim IT-Experten einmal genauer nachfragen: Denn sogenannte Simple Finance- Projekte bieten heutzutage die Möglichkeit, Tätigkeiten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, sowohl im Finanzwesen als auch im Controlling radikal zu kürzen.

Allein schon die konsequente Zusammenführung der nanz- und der kostenrechnerischen Sicht auf der Datenebene führt zu einer signi kanten Entschlackung. Lautet der Erfolgsschlüssel demzufolge also: «weniger Datenverarbeitung, dafür mehr Ent- scheidungsunterstützung»? Das leuchtet im Prinzip ein und klingt überzeugend. Es funktioniert indes nur, wenn die Prozesse und Kompetenzen im Controlling konsequent umgestaltet wer- den. Erste Schätzungen deuten auf Rationalisierungspotentiale von 20 bis 30 Prozent hin.

Ein weiteres Stockwerk höher stellt sich der CEO noch ganz andere Fragen. Das neu begonnene Big Data-Projekt beispielswei- se verursacht Sorgenfalten auf seiner Stirn. Er hatte es höchst- persönlich vorangetrieben. Nun aber führt das Vorhaben vor allem erst einmal zu einer immensen Erhöhung der Anzahl von Sitzungen zu nervenaufreibenden Nebenthemen sowie zahl- reichen Personalanträgen für neuartige Jobs wie etwa Datenana- lysten geführt. Mit diesem Klein-Klein will sich der Unterneh- menschef aber nicht befassen, sondern die richtigen strategischen Fragen stellen, umsetzbare Erkenntnisse aus der neuen Transpa- renz gewinnen und die Entscheidungskompetenz auf der tiefst- möglichen Stufe seiner Organisation verankern. Also fängt er an, die Managementprozesse neu zu gestalten, um Zeit für die rich- tige Fragestellung zurückzugewinnen.

Der geneigte Leser erkennt: Jede Funktion arbeitet an ähn- lichen Problemen – nur leider unabhängig voneinander und bis- lang unkoordiniert. Deswegen mein Rat: Damit der Business Case nicht zur Geschäftsfalle wird, sind alle drei Perspektiven in einem Anlauf zu anzugehen: M für Managementfokus, I für Infor- mationsgewinnung und S für Systemkosten.

Dieses sind drei wesentliche Handlungsgebiete für alle dieje- nigen Topmanager, die sich für 2016 etwas Neues wünschen.

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