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Franken-Lehren.

By January 4, 2015 No Comments

Der Wegfall des Mindestkurses des Franken zum Euro war ein Schock. Doch er bietet Topmana- gern auch die Chance, ihr Geschäftsmodell und die Kostenstrukturen gezielt zu hinterfragen.

 

Schweizer Unternehmen sind nicht zu beneiden: Einspa- rungen, die bereits zwischen 2011 und 2014 bei einem Kurs von 1,20 Franken zum Euro realisiert wurden, reichen heu- te oft nicht mehr aus, um einen Kurs von 1,05 bis 1,10 aufzufan- gen und mittelfristig die Existenz des Unternehmens zu garantie- ren. Die notwendigen Maßnahmen sind ein Beispiel für jede Organisation, wie eine Unternehmensleitung mit tiefgreifenden externen Veränderungen umgehen sollte.

Eine Kurzstudie von Horváth & Partners zum Franken-Euro- Wechselkurs vom Januar 2015 zeigt, dass Schweizer Topmanager sowohl weitere kurzfristige Anstrengungen im Overhead-Bereich als auch im Einkauf unternehmen werden. Die Mehrheit der Teil- nehmer geht jedoch davon aus, dass auch das Geschäftsmodell und die Organisation teils in Frage gestellt werden müssen. Hier sind drei Schritte, die Klarheit bringen:

Alles auf den Tisch und ein Stresstest fr die Finanzen.

Die erste Aufgabe lautet, Transparenz zu schaffen. Externe Rah- menbedingungen, in diesem Fall der Wechselkurs, wirken sich auf die Erfolgsrechnung und Bilanz aus. Topmanager sollten ihre Finanzplanung einem Stresstest unterziehen, bei dem unter- schiedliche Szenarien mit den wichtigsten Währungen durchge- spielt werden. Parallel werden die Annahmen der Strategie zu Mengen- und Preisentwicklungen auf künftige Tauglichkeit ge- prüft. Wichtig dabei ist, die Achillesferse vieler Strategien nicht zu vergessen: Wie reagieren direkte Konkurrenten und wie lässt sich ein «Race to the Bottom» bei der Preisgestaltung vermeiden?

Die Sparten auf weitere Einsparpotentiale vorbereiten.

An zweiter Stelle muss unternehmensintern kommuniziert wer- den, dass auch weitere kurzfristige Einsparpotentiale aufgetan werden müssen. Neben offensichtlichen Feldern, wie das Ein- kaufsvolumen, sind Gießkannen-Marketingstrategien zu hinter- fragen, um zum Beispiel die verfügbaren Mittel gezielter einzu- setzen. Klar erhöht dies für Marketing und Verkauf den Druck nachzudenken. Aber in diesen Sparten ist vermutlich deutlich mehr zu holen als im Overhead-Bereich, der schon 2011 bis 2014

redimensioniert wurde. Im Ergebnis muss dies zu konkreten Maßnahmen und Programme führen, die kurz- bis mittelfristig Verbesserungen in der GuV und der Liquiditätssituation erzielen.

Geschftsmodell und Wertschpfungstiefe prfen.

Der dritte Schritt setzt sich mit den notwendigen strategischen Veränderungen des Geschäftsmodells auseinander. Hierbei wer- den häu g bekannte, jedoch aufgeschobene Themen aus dem Be- reich der Wertschöpfungskette entschieden. Welche Aktivitäten müssen in der Value Chain vom Einkauf über die Produktion bis hin zu den Lieferstrukturen dringend optimiert werden, um im Wettbewerb bestehen zu können? Und ist die heutige Wertschöp- fungstiefe tatsächlich immer noch opportun? Oder sollte das Un- ternehmen sich eher aus Aktivitäten zurückziehen, welche Part- ner besser und billiger erledigen könnten?

Und das alles, wohlgemerkt, ohne den strategischen Kern des Unternehmens zu treffen. Letztlich muss das Topmanagement fol- gende Frage beantworten: Wie sehen Strukturkosten im künfti- gen Wettbewerb aus, wenn sich die Preise an dem neuen Wech- selkurs ausrichten? Die Ergebnisse müssen – in Form eines robusten Plans – klare Programme und notwendige Investitionen umfassen, welche die nächsten drei bis fünf Jahre bestimmen.

Dem lieben Gott danken, aber Benchmarks studieren.

Abschließend ein Rat an deutsche und österreichische Topma- nager: Bevor Sie sich zurücklehnen und dem lieben Gott danken, dass Sie in der Eurozone wirtschaften, sollten Sie die eigene Un- ternehmensplanung ebenfalls einem Stresstest unterziehen.

Die passende Benchmark, an der Sie sich messen können, liegt direkt vor Ihrer Haustür: Es ist die harte Erfahrung der Schweizer Unternehmen mit dem Frankenkurs seit 2011. Hier bie- tet sich ein großes Reservoir an Beispielen für die erfolgreiche Neuausrichtung bei veränderten Rahmenbedingungen.

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