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Datenphobie.

Das fatale Geheimnis vieler Finanzchefs und Controller: Sie haben trotz aller Hilfsmittel erheb- liche Probleme mit Zahlen. Und nun kommen auch noch Big Data und Analytics. Was tun?

 

Viele haben es schon vergessen: Es ist noch nicht allzu lan- ge her, da gab es keine Chief Financial Of cer (CFO). Die- ser Titel für Finanzleiter entstand Anfang der 80er in der Urzeit der Shareholder Value-Bewegung und wurde in den Unter- nehmen durch die Compliance-Anforderungen vor allem der USA zementiert. Neben der Wahrnehmung der Interessen der Aktio- näre und der Sicherstellung der Einhaltung externer Regelungen gab es die Hoffnung, dass der CFO Wächter eines faktenbasierten Management-Stils im Unternehmen sein könnte.

Durch seinen Ein uss sollte nun in erster Linie aufgrund von Daten anstelle von Mutmaßungen oder interner Politik entschie- den werden. So entstanden immer komplexere Zahlengebäude, welche Auskunft über die Unternehmensperformance geben sollten. Frei nach dem Motto des New Yorker Ex-Bürgermeisters Mike Bloomberg: «In God we trust; everyone else, bring data!».

Dreißig Jahre nach der Einführung des CFO-Begriffs scheint seine Stärke von der Datenwelt – unterstützt durch den Chief In- formation Of cer (CIO) – bedroht: Verfügt der CFO über die ent- sprechenden Kompetenzen, komplexe und nicht auf Anhieb nach- vollziehbare Datenzusammenhänge zu verstehen, auch wenn die Welt bisher nur aus rückwärtsorientierter, externer Berichterstat- tung oder mehrstu gen Deckungsbeiträgen bestand?

Es scheint mir höchste Zeit zu prüfen, welche Anforderungen bevorstehen. Wer einen Mehrwert zum Prozess der analytischen Entscheidungsunterstützung beitragen will, muss demonstrieren, wie und wo. Nachfolgend fünf Schritte, die zum Ziel führen:

1. Welche Fragen stellen wir berhaupt? Will der CFO sei- nen Platz am Führungstisch wirklich ausfüllen, muss er die Fä- higkeit besitzen, Fragen zu den Dreh- und Angelpunkten des Ge- schäftsmodells formulieren zu können. Pech, wenn er sich bisher nur mit Kostenfragen beschäftigt hat. Denn heute kommt es da- rauf an, die Zusammenhänge des gesamten Geschäftsmodells so- wie die dazugehörigen Annahmen zu verstehen.

2. Was wissen wir schon? Der kritische Blick auf die ver- meintliche Einzigartigkeit der Strategie sollte dem CFO helfen, Konkurrenzunternehmen zu identi zieren, die ähnliche Fragen gestellt haben. Wie sind sie vorgegangen? Welche Schlüsse wurden gezogen? Vor allem bei Marketingfragen (Segmentierung, Pricing) ist das Unternehmen vermutlich nicht allein unterwegs. 3. Was sollte getestet werden? Noch gibt es Unternehmen,

die Datenauszüge an externe Berater geben – frei nach dem Mot- to: Wer sucht, der ndet. Besonders heikel wird es, wenn der Be- rater nach «Beweisen» für die vermeintlichen Vorurteile seines Auftraggebers sucht. Stattdessen gilt es, klare und detaillierte Hypothesen zu formulieren. Schließlich sind die Fragen des C- Levels strategischer Natur: Welche Variablen sollen geprüft wer- den, um die Hypothesen zu bestätigen? Diese sollten im Vorfeld festgelegt werden, statt wahllose Analysen zu betreiben.

4. Welche Analysen denn berhaupt? «Analytics» ist nur ein Schlagwort. Der CFO sollte seine Bücher vom Statistiksemi- nar wieder hervorholen. Wenn das Wissen im CFO-Bereich nicht ausreicht, ist spätestens jetzt Zeit für die Frage, wo künftig die Analytics-Kompetenz im Unternehmen angesiedelt werden soll. Welche Risiken bestehen, wenn diese fragmentiert in der Organi- sation verteilt ist, aber die entscheidenden Fragen natürlich funk- tionsübergreifend gestellt werden?

5.Welche Aktionen, bitte? ist keine akade- mische Übung – sehr zum Leidwesen vieler Spezialisten. Der CFO weiß, dass eine schöne Präsentation heute längst nicht mehr zu einer Entscheidung führt. Es geht nicht nur darum, Korrelationen und Kausalitäten zu debattieren, sondern ebenfalls Aktionsopti- onen abzuwägen und Empfehlungen auszusprechen. Die Erfah- rung eines CFO in der Konzernleitung hilft, Ergebnisse wirksam formulieren und präsentieren zu können.

Kurzum: Der CFO verantwortet nicht nur die Datenarchitek- tur, Analytics-Software oder KPI-Anpassungen. Durch seine fak- tenbasierte Vorgehensweise trägt er im Management vielmehr wesentlich dazu bei, die Organisation weiterzuentwickeln und eine «Kultur der Fragen» zu prägen. Überlässt er diese Rolle ande- ren, ist der Schritt zurück zum Chefbuchhalter nur ein kleiner.

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