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Controlling Talk.

Die Arbeit der Controller, wirtschaftliche Leistung messbar zu machen, ist ein Schlüssel zum Erfolg heutiger Unternehmen. Leider fehlt ihr allzu oft der Draht zum Management. Also: mehr Dialog!

 

In der Baubranche heißt es: «Zweimal messen, einmal schnei- den». So ähnlich verhält sich der Controller, denn das Messen und das Messbar-Machen haben sich als Grundprinzipien der Unternehmensführung durchgesetzt. Anders als beim Zimmer- mann indes kommt es beim Controller erstaunlich selten zu Ge- sprächen mit seinen «Kunden», den Managern, etwa über die Menge und die Art der Leistung, die Qualität und die Fertigung- stiefe. Deshalb plädoyiere ich als guten Vorsatz für 2015 für das Management: Wagt mehr Dialog mit den Controllern!

Wiederkuen, was in der Tabelle sowieso schon steht?

Ein Controller, der sich noch selbst beauftragen kann, verhält sich nach dem Motto: Wenn schon ein bisschen Controlling gut ist, dann muss mehr besser sein. Wenn sein eigentlicher Auftrag- geber aber, der Manager, ernsthaft verhindern will, dass seine Controllingabteilung zur Baustelle wird, sollte er sich mit vier Fragenkomplexen befassen:

Erstens: Müssen überhaupt alle Leistungen des Controllings weiterhin grundsätzlich angeboten werden? Auf welche Berichte und Analysen könnte verzichtet werden? Über deren Häu gkeit ließe sich spätestens dann streiten, wenn schriftliche Controlling- kommentare – wie beispielsweise: «Es gibt eine zweiprozentige Abweichung» – nur das wiederkäuen, was in der Tabelle daneben sowieso schon steht. Ich bitte Sie: Jede Führungskraft hat doch in der Schule irgendwann einmal auch das Differenzieren gelernt.

Deshalb meine Aufforderung an das Management: Erstellen Sie einen konkreten und bewertbaren Leistungskatalog für das Controlling und setzen Sie sich mit den Kosten und Nutzen der einzelnen Services auseinander!

Controllingarbeit besser ber den Monat verteilen?

Zweitens: Ist die Qualität der Leistung (vulgo: «Service Level») an die Anforderungen des Kunden angepasst? Müssen denn wirk- lich alle Berichte im Hochglanzformat daherkommen und von je- der Führungsstufe Meinungen und Massnahmen eingeholt wer- den? Wäre eine Verlagerung weg von nackten Daten hin zur Interpretation und Maßnahmenüberprüfung nötig?

Zu diesem zweiten Komplex zählt auch die Frage: Können Priori- täten anders gesetzt werden, damit die Controllingarbeit besser über den ganzen Monat verteilt werden kann und dadurch weni- ger Kapazität in Spitzenzeiten in Anspruch genommen wird? Die Managementaufgabe lautet deshalb: konkrete Anforderungen an Qualität, Termine und Analysetiefe de nieren, die präziser sind als plumpe Maximalforderungen ohne Konsumabsichten.

Ist der Controlleranteil an der Wertschpfung optimal?

Drittens: Wie sieht’s mit der Aufteilung der Arbeit zwischen Con- trollern und Managern aus? (Nicht selten nehmen Führungskräf- te auch in der Teppichetage den Taschenrechner in die Hand und analysieren gerne selbst.) Und: Was de nieren wir als optimale Fertigungstiefe? Ist der derzeitige Anteil des Controllers an der analytischen Wertschöpfung noch kostenoptimal? Oft braucht der Manager eher einen Sparringspartner für seine Überle- gungen als einen stillen Berichtsroboter.

Verschwendung, Doppelspurigkeit, Nachbearbeitung?

Beim vierten und letzten Komplex lautet die Kernfrage: Hat das Controlling die eigenen Prozesse, die Organisation und Ressour- cenverteilung soweit ef zient gestaltet, dass Verschwendung, Doppelspurigkeiten und Nachbearbeitung kein Thema sind? Die Voraussetzung für eine optimale Ressourcenallokation im Con- trolling ist aber, dass der Kunde die ersten drei Fragenblöcke zu- nächst einmal ehrlich beantwortet und daraus Konsequenzen zieht. Nur so kommt der Controller zu den klaren Messgrößen die er braucht, um seine eigene Leistung nachhaltig zu verbessern.

Höchste Zeit also, dass der Controller und seine internen Kun- den das klärende Gespräch suchen. Sonst mutiert der Manager selbst vollständig zum Do-it-yourself-Controller.

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